Fin mars, SAP a organisé une conférence de presse pour démontrer que sa base maison de « In-Memory Computing » n’était pas performante que sur le papier.Certes, l’éditeur est revenue sur la technique. Car techniquement HANA est complexe. Très complexe même. Henri van der Vaeren, Directeur Général de SAP France souligne d'ailleurs à chaque événement – faisant acte de modestie - qu'il n'en comprend pas tous les détails et que l'éditeur a désormais besoin de personnes comme Didier Mamma, Directeur Database & Technology, pour en expliquer les méandres aux clients.
Mais cette fois-ci, le point important n'était pas le « comment ça marche », mais le « à quoi ça sert ».
Car diviser les temps de traitements par 100, 1 000 ou 10 000, c'est bien. Encore faut-il que cela ait un sens pour les métiers.
Jusqu'ici, SAP avait surtout joué la carte de la « révolution » pour expliquer l’utilité d’une telle accélération. L'éditeur faisait passer le message que tout devait être ré-inventé, ré-imaginé, re-considéré - de l'architecture aux business models - à la lumière de HANA.
Au SAPPHIRE 2013, un des deux co-PDG de SAP avait par exemple longuement évoqué (pour faire un parallèle avec le « in-memory ») la révolution issue de la numérisation de la musique (notamment le MP3), de la montée en puissance des échanges de paquets en pair-à-pair (P2P) et de la démocratisation d'Internet à la fin des années 90. Des éléments qui ont quasiment envoyé par le fond une industrie musicale frileuse qui n'a pas voulu voir venir le tsunami. Seul Apple, d'après le co-PDG de SAP, aurait appréhendé correctement le mouvement sans s'y opposer. Avec à la clef un nouveau business model (iTunes remplaçant Napster) et des revenus récurrents plus que conséquents.
HANA serait de la même étoffe disruptive pour les entreprises.
L'éditeur décline ce message global. Didier Mamma : « J'aime bien cette phrase de Henry Ford qui disait que s'il avait demandé à ses clients ce qu'ils voulaient, ils lui auraient répondu "des chevaux plus rapides" et il n'aurait jamais fait de voitures ». Henri van der Vaeren est sur la même ligne : « on n'a pas inventé l'ampoule en améliorant la bougie ».
On l'aura compris, HANA c'est du dis-rup-tif.
Mais du disruptif qui fonctionne dans la continuité.
« HANA ce n’est pas du pas sec comme on a pu en avoir par le passé », taquine le président de l’USF (utilisateurs francophones de SAP). La technologie est prête, martèle le Directeur Générale France. « À partir d'aujourd'hui, je refuse d'accompagner les entreprises qui veulent déployer HANA pour faire des PoC, a-t-il annoncé, je leur dirai juste "ça fonctionne". Il y a suffisamment d'exemples qui montrent qu'on n'en est plus à la phase d'expérimentation ».
Et pour appuyer sa décision, un an après le lancement, des intégrateurs et clients français sont donc venus pour la première fois témoigner pour en parler concrètement.
Chez Accenture, HANA a été déployé chez des clients pour l'analyse de risques et de contreparties marché, pour optimiser l’efficacité des promotions commerciales ou pour gérer des problématiques complexes de pricing de pièces détachées chez les équipementiers automobiles.
Chez AtoS, HANA est utilisé en interne, pour accélérer le calcul de rentabilité des projets (avec à la clef un gain de 0,5 à 1 point de marge sur des projets à plusieurs dizaines de millions d'euros) et chez des clients commerçants pour rationaliser l'analyse des stocks et leurs redéploiements en fonction de la demande.
Chez Cap Gemini, on évoque la mise en place d'un service d'aide et d'accompagnement automatisé de patients par téléphone en Écosse, qui devrait être rendu possible grâce aux performances de la base de données capable de gérer des centaines de critère en temps réel (médicamentation, antécédent du patient, date de la prescription, effets secondaires, etc.). Plus classique, HANA permet de raccourcir encore plus la clôture des comptes en fin de trimestres financiers et accélère les reportings en interne.
Chez IBM, on a simulé avec l'Institut de Catalogne un scénario d'urgence pour répartir 10 millions de personnes de manière optimale entre les hôpitaux de la région en cas de pandémie ; et ce en fonction des stocks de médicaments effectivement disponibles. « C'est une simulation à plus de 500 critères différents, explique le porte-parole de Big Blue. Avant HANA, elle prenait plus de 4 heures à faire. Aujourd'hui, on a des résultats en 3 minutes ». Ce qui permet de rafraîchir les résultats et d'actualiser les recommandations.
Côté clients, le DSI de Vinci Énergies parle lui de « libération de la donnée ». Une formule qui signifie dans son esprit qu'avec le in-memory, il n'y a plus besoin de demander un cahier des charges aux métiers avant de faire un reporting. « La DSI passe du rôle d'empêcheur de tourner en rond à celui d'apporteur de solutions », synthétise Dominique Tessaro, Directeur des Systèmes d'Information.
Même son de cloche chez l'équipementier Faurecia. La problématique de l'entreprise est très particulière, mais passionnante.
Faurecia doit en effet fournir, en flux tendu et à la demande, des centaines de pièces détachées différentes à des clients comme Ford ou BMW… quelquefois en moins de 4h. « Les ordres fermes non prévisionnels de commandes arrivent un mois avant la livraison mais ces ordres fermes peuvent parfois être modifiés jusqu’à quatre heures avant celle-ci », explique Bertrand Eteneau, le DSI du groupe.
« À chaque minute de retard, toute la chaîne de notre client s'arrête et nous devons payer plusieurs milliers d'euros de pénalités. Pour ajouter à la difficulté, on ne nous demande jamais la même pièce au même endroit. Il y a plusieurs centaines de couleurs disponibles en catalogue pour un type de siège par exemple ». Et les sites de Faurecia ne sont pas centralisés puisque pour tenir les délais des 240 minutes, ils se situent dans les zones de production des constructeurs, souvent sur le même campus que leurs usines (comme à Munich ou en Alabama). « Et moi, j’ai horreur de payer des pénalités ! », plaisante à moitié Bertrand Eteneau.
Dans ce cadre, la rationalisation des approvisionnements et des stocks en fonction des prévisions des demandes devient un casse-tête sans nom. « Avec HANA, nous pouvons faire des re-planifications en quelques minutes alors que cela nous prenait 21 heures auparavant ». Conséquence, il est possible de modifier les approvisionnements plusieurs fois par jour en cas de besoin.
Avec des sites de production répartis sur plusieurs continents et des contrats qui peuvent s’étaler sur dix ans, Faurecia est confronté à bien d’autres casse-têtes : mesurer ses indicateurs de performance (difficile sur des contrats de dix ans), calculs de profitabilité ou de marge opérationnelle qui prennent plusieurs jours, nécessité de mesurer en permanence de l’écart entre sa profitabilité réelle et sa profitabilité théorique quasi-impossible (un contrat signé avec une profitabilité théorique de 5 % qui dérive d’un ou deux points pour une raison ou pour une autre impacte l’entreprise pour plusieurs années), multiplication des Datawarehouse. Autant de problèmes inextricables que SAP HANA aurait démêlés en divisant les temps de traitement par 3 600.
Et le prix de cette base dans tout cela ?
Il reste LE grand tabou. Et avec lui les notions de ROI (retour sur investissement). Seul AtoS s'est aventuré à parler d'un payback (temps qu'il faut à un investissement pour être remboursé avec ses retombées) de 7 à 9 mois… Un chiffre immédiatement démenti par les autres témoins du jour dans leurs interventions.
Pourtant, une fois de plus, tous les participants ont parlé d'OPEX, de CAPEX, de gains de productivité (IBM évoque 40 % de coûts de production en moins à usine identique dans certains exemples industriels).
« Il faut arrêter avec le ROI en informatique, ce qui compte c'est le TCO (coût total de possession), l'investissement, on sait qu'il est rentable. Même si on ne gagne qu'un demi-point de marge sur la totalité de notre CA, ça rembourse plusieurs fois la mise en place d'HANA », s'agace un peu le DSI de Vinci Énergies.
Tout juste apprendra-t-on que que dans le prix total des projets, la licence ne représente souvent que 10 % du coût total… contre 80 % pour l’accompagnement humain (intégration, formation des utilisateurs, etc.). Les 10 % restants allant au renouvellement de l’infrastructure indispensable pour déployer HANA.
« Avec HANA, on n'est pas dans le calcul de rentabilité pure, c'est quasiment philosophique », renchérit Henri van der Vaeren.
Certes. HANA peut pousser à méditer (sur les transformations incroyables que le « in-memory » rend possibles pour créer le monde de demain).
Mais cette réticence à parler prix laisse tout de même à penser que la base n’est pas à la portée de toutes les bourses. À tort ?
